王健林再登世界頂級學府講堂

當地時間2月23日下午，萬達集團董事長王健林受邀登上牛津大學公開課講臺，開講“萬達國際化”，成為首位在牛津大學主講公開課的中國企業家。這是王健林繼2015年主講哈佛大學公開課之后，再次登上全球頂級大學的公開課講臺，向世界傳播中國管理思想。

牛津大學是世界上建立最早、最著名的大學之一，培養了26位英國首相、60位諾貝爾獎得主以及數十位世界各國的皇室成員和政治領袖。牛津大學公開課是世界最著名、最具影響力的大學公開課之一，受邀主講是極高榮譽。王健林主講公開課的消息在牛津大學公布后受到熱捧，由于報名人數過多，原定能容納300人的講堂裝不下，牛津大學為此專門安排一個同步直播演講的分會場，仍然是座無虛席，許多學生站著聽完全程。也有學子因為未能趕上事先報名注冊，提前兩個多小時趕到現場，與工作人員協商，希望能夠入場聽課。

王健林牛津公開課首次實現全球同步直播，騰訊網、騰訊新聞客戶端和騰訊視頻客戶端全程直播，受到眾多網友追捧。因為時差關系，王健林牛津公開課開講時間雖然為北京時間凌晨1點，但仍有24萬網友選擇深夜守候，收看現場直播。

“世界那么大，我想去闖闖。”演講一開始，王健林就化用2015紅遍網絡的最牛辭職信“世界那么大，我想去看看”，來引出此次演講主題——“萬達國際化”。他首次對萬達國際化戰略進行了全面解讀：一是并購為主。萬達海外投資以并購為主、投資為輔，并購主要方向為娛樂、體育、旅游領域。二是相互關聯。萬達不管海外并購還是投資，都與萬達現有產業有關聯，或者并購企業業務能在中國落地，萬達不會跨界并購與現有產業不相關的企業。三是本土人才。萬達海外并購和投資項目的管理層不從中國派駐，對并購企業，重點是留住原有管理層；投資項目也是從當地招聘管理層及員工；靠改革激勵機制，調動積極性來提高海外企業業績。王健林還提出萬達國際化的宏偉目標：萬達集團2020年成為世界一流跨國企業，萬達集團資產、收入、凈利潤等核心指標綜合排名要進入世界前三十名。

現場提問

演講結束后，王健林現場與牛津大學學生進行互動，問題完全不設限。有學生提問王健林如此勤奮背后的原動力。王健林表示，人生目標是分階段的，不同階段有不同的目標，在人生過程中要不斷修正自己的坐標體系。最開始自己“干到1個億就退休”，沒想到理想很快實現了?，F在的目標是把萬達做成全球知名品牌、世界一流企業。有學生讓王健林支招年輕人創業，王健林坦言現在的創業環境比當年好很多，指出創業要腳踏實地，“傳統產業照樣有大量的機會，之所以叫傳統產業，就是長壽、生命力強，才叫傳統產業”。

面對來自世界各地不同文化背景學生的提問，王健林的回答充滿智慧又不乏風趣幽默，博得陣陣熱烈掌聲，讓世界各地的學子領略到中國企業家和中國文化的獨特魅力。提問環節結束后，有學生主動跑上臺擁抱王健林，表達對王健林的敬意。

萬達集團2012年開始跨國發展，4年來已在世界十多個國家累計投資超過150億美元，是海外投資最多、最成功的中國企業之一，王健林成為具有全球影響的中國企業家和管理大師，頻頻受邀到世界著名大學講課，成為傳播中國文化的使者。

視頻與全程文字實錄如下：

萬達國際化

（2016年2月23日 牛津大學）

萬達集團董事長 王健林 

非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

一、國際化理由

一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。

二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集，花2000塊錢作為獎金，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。

二、國際化戰略

1、并購為主

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會?，F在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？

2、相互關聯

有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在干的，不管是不動產，還是文化、體育、旅游，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。

3、本土人才

萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自